企业战略到底是什么?

战略管理是现在很多企业不得不面对的一个问题。因为如果你的公司没有战略,就很难生存下去,战略从某种程度上就上一个企业或者组织的生存策略。从一百多年前,弗里·温斯洛·泰勒提出科学管理到现在,管理理论的发展经历了很多重要阶段。而战略管理,也是其中重要的组成部分。今天我们来看一下常见的战略分类,通过对战略的分类来了解战略到底是什么。

企业战略到底是什么?

第一,亨利明茨伯格归纳的战略的10个类型。

 

亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg),1939年出生于加拿大多伦多,管理学家,经理角色学派的代表人物。亨利·明茨伯格曾四次在《哈佛商业评论》上发表文章,其中两次获得“麦肯锡奖”。亨利·明茨伯格的身上也充满了悖论,因此获得了“管理领域伟大的离经叛道者”的头衔。

 

明茨伯格曾把战略分为十类,具体如下:

 

1、设计学派战略形成是一个孕育过程。

 

设计学派出现于20世纪60年代,设计学派认为战略制定是个确切定义的过程。设计学派是强调战略制定是匹配过程的管理派别,认为战略形成是一个孕育的过程。起源于美国塞兹尼克的《行政管理的领导》和钱德勒的《战略与结构:美国工商企业成长的若干篇章》两本著作的主要思想。

 

设计学派强调应探究战略制定的方法,而不是探求战略形成的规律,重点讨论了非正式设计过程的战略形成。该派思想是战略管理其他学派发展的重要基础,特别是为战略管理计划学派和定位学派奠定了基本框架。主要代表人物和著作是美国安德鲁斯及其与哈佛大学商学院同事合著的《经营战略:内容和案例》。

 

2、计划学派战略形成是一个程序化过程。

 

计划学派,在60年代与设计学派一起得到发展,计划学派把战略制定看做是更加独立和系统的正式计划过程。计划学派是强调战略制定是规范过程的管理派别。起源于20世纪60年代大公司经营管理和政府宏观管理等实践对制定战略规划的需要,形成于20世纪70年代。

 

计划学派继承战略管理设计学派的传统,侧重于阐述战略制定的方法。曾对战略管理实践产生重大影响,但因自身发展停滞,影响力在20世纪80年代被战略管理定位学派取代。主要代表人物和著作有美国安索夫及其《公司战略》、申德尔和霍弗及其《战略管理》。

 

计划学派的主要观点为:战略是在专门的计划人员指导下、按照一定的战略计划模式或规范中进行设计的过程,是有控制、有目的的;战略计划必须明确具体地规定目标、预算、实施项目和各种作业计划。

 

计划学派采用的基本战略计划模式是:以SWOT分析模型为主线,把整个战略计划过程分解成若干个相对独立又相互关联的阶段,对每个阶段做什么和使用的分析工具都作详细说明。

 

3、定位学派战略形成是一个分析过程。

 

进入20世纪80年代,计划学派在某种程度上被第三种说明性的学派——定位学派所取代,定位学派更注重战略的实际内容而不是战略形成过程。它之所以被称为定位学派,是因为它关注企业在市场中战略地位的选择。

 

定位学派是强调战略制定是分析过程的管理派别。定位学派的起源,可追溯到古代军事著作如中国孙武的《孙子兵法》和德国克劳塞维茨的《战争论》中的一些战略思想。

 

定位学派与设计学派、计划学派一样,侧重于阐述战略制定的方法,但更强调战略实际内容的重要性。对战略管理理论和实践产生过并继续产生着重大影响。主要代表人物和著作有美国哈顿、申德尔以及波特及其《竞争战略》。

 

定位学派的主要观点是:战略即定位,通过行业结构分析和企业自身在行业内的竞争地位分析,寻找一个能区别于其他企业的适当位置,降低与其他企业的竞争对抗。常使用波特五力模型、企业地位和行业吸引力矩阵、价值链等分析工具。

 

需要注意的是:设计学派、计划学派、定位学派属于从战略本质的整体视角进行说明的学派,他们相对更关注的是如何明确地表述战略,而不关注战略形成过程中的一些具体工作。

 

4、企业家学派战略形成是一个构筑愿景的过程。

 

企业家学派又被称为创新学派、创意学派、创业学派。起源于1950年代初期,主要代表人物及著作有:奈特《企业家精神:处理不确定性》、克林斯和摩尔《组织的缔造者》。

 

该学派将战略形成过程绝对地集中在个别领导者身上,最核心的概念就是远见。该学派提出了“企业家精神”与“内部企业家精神”。

 

这一学派的前提:战略是企业领导人心中的一种观念,是对组织未来的远见;战略的形成最好不是一个完全有意识的过程;企业领导人一心一意发展远见;战略是可以变化的;组织同样是可以变化的;企业家式的战略具有某种特殊的位置,这个位置不受市场竞争的冲击。不少学者认为,企业家学派使用的研究方法是很危险的,它是以企业家个人的健康和幻想作为赌注,企业家的个人能力被过分夸大了。

 

企业家学派比较适用于新建企业和处于转变时期的企业,因为在这两种情况下,格外需要强有力的和具有敏锐直觉的领导者,来决定企业的方向和活动范围。

 

该学派认为,具有战略洞察力的企业家是企业成功的关键。许多成功企业没有系统的、成文的战略,但它们同样经营得很好,这与管理者对企业基本价值以及存在原因的信念是息息相关的。

 

企业家学派的最大特征在于强调领导的积极性和战略直觉的重要性。它一方面将战略制定归功于个人直觉;另一方面认为不存在规范的战略制定过程。

 

这一学派核心概念就是远见,它产生于领导人头脑之中,是战略思想表现。战略既是深思熟虑的,又是随机应变的:在总体思路和对方向的判断上深思熟虑,在具体细节上可以随机应变,在战略的执行过程中灵活地进行变更。企业家战略的战略思考可以归纳为“向前看”、“向后看”、“向下看”、“从侧面看”、“从远处看”,最终要“看穿”。

 

 

5、认知学派战略形成是一个心智过程。

 

认知学派又叫认识学派。强调战略制定是心理过程的管理学派。从战略管理创业家学派衍生出来的小学派,借鉴认知心理学研究成果解释战略形成过程。形成于20世纪80年代,是当时最流行的战略管理学派之一,仍对战略管理理论和实践产生重要影响。主要代表人物和著作有美国西蒙及其《管理决策:直觉和情绪的作用》、巴瑞《认知变化、战略行动和组织重建》、科纳及其《组织和个人关于选择的信息处理观点的整合》。

 

认知学派主要观点是:战略家主要通过直接经验形成自己的知识结构和思维过程,经验决定知识,知识决定行动,而行动又增加经验;战略形成过程就是战略家的认知过程;战略在本质上是一种直觉和概念,是战略家认知过程的结果,对客观世界的不同认知会形成不同的战略。

 

6、学习学派战略形成是一个涌现过程。

 

在学习学派看来,世界如此复杂,以至于战略不可能通过清楚的计划和远见的形式确定下来,战略必须在组织的不断适应和学习过程中,一步步地逐渐形成。

 

学习学派是强调战略制定是不断学习过程的管理学派,将战略形成看作一个应急的过程。起源可追溯到美国林德布罗姆的《“蒙混过关”的科学》一文的主要思想,形成于20世纪80年代初,仍在发展。对设计学派、计划学派和定位学派的基本假设前提提出质疑,引起的争论延续。主要代表人物和著作有美国拉普及其《出色的管理者不决策》、奎因及其《应变战略》、圣吉及其《第五项修炼》。

 

学习学派主要观点为:战略作为一种明确的计划或愿景,其制定不是一劳永逸的事;人们在研究组织环境并研究如何发展组织能力应对这种环境的过程中,个人和集体都在不断学习,这种行为慢慢形成战略,最终成为组织中所有成员的行为模式;组织的环境具有复杂性、不可预测性和动态性,战略制定必须采取不断学习的过程形式,而领导者的作用则是管理战略学习过程。

 

7、权力学派战略形成是一个协商过程。

 

权力学派把战略形成过程看做是一个协商的过程,包括组织内部冲突各方之间的协商,以及组织自身与其所处的外部环境之间的协商。权力学派是强调战略制定是协商过程的管理学派。

 

权力学派起源于新古典经济学芝加哥学派的有关思想,形成于20世纪70年代末,对公共政策的制定有较大的影响。主要代表人物和著作有法国萨拉辛及其《一个法国大公司的分权计划》、英国佩蒂格鲁及其《作为政治过程的战略制定》、美国麦克米伦及其《战略制定:政治概念》、鲍尔及其《战略制定:一种社会和政治过程》。

 

权力学派的主要观点是:战略是运用权力和政治施加影响、进行协商的结果。通过这一协商过程形成的战略最终有利于特定的利益集团:在企业内部,战略是企业组织内各种利益集团运用权力、施加影响、讨价还价、游说、妥协,最后达成一致的结果;在企业外部,企业采用控制或与其他组织合作的方式,通过战略部署以及在各种关系网络和联盟中的集体战略,谋取自身利益。

 

权力学派认为组织是不同的个人和利益集团的联合体,战略的制定是一个在相互冲突的个人、集团以及联盟之间讨价还价、相互控制和折衷妥协的过程,无论是作为组织内部的过程还是作为组织外部环境中本身的行为。认为整个战略制定的过程实际上是各种正式和非正式的利益团体运用权力、施加影响和不断谈判的过程。对战略制定发生作用的不再是某个人,如设计学派中的企业主管,计划学派中的计划者,定位学派中的分析家和企业学派中的企业家,而是一群人。

 

这一群人利用自己的权势既争权夺势又妥协合作,使得战略制定过程成为谈判和讨价还价的过程,这时组织的活动不再受某一共同利益的驱使,而是受一些局部利益的驱使。在这种情况下,总是存在对战略认识的争议,不存在共同认可的战略意图,很难形成统一的战略和对战略的执行活动。

 

8、文化学派战略形成是一个集体思维过程。

 

文化学派强调战略制定是集体过程,该学派认为战略形成是根植于组织文化当中的,因此战略形成过程的基调是集体主义与合作。

 

文化学派起源于20世纪70年代,主要代表人物和著作有斯诺德格拉斯及其《文化对战略控制系统要求的影响》、美国费尔德曼及其《全局中管理:文化与认识组织变革的关系》、络尔施及其《文化管理:战略变革的无形障碍》、挪威比约克曼及其《影响组织信念巨变的因素》。

 

文化学派主要观点是:战略制定是受社会文化力量推动、以组织成员共同信念和认识为基础的社会互动过程;战略的主要形式是观念,植根于集体意愿,通过组织保护其资源或能力以及使用资源或能力获取竞争优势的方式反映出来;文化有保持战略稳定性的作用,战略的突变必须以文化的根本改变为基础。

 

文化是人类随着时间的推移而创造的一种共享的意向,它的形成不仅是通过纯粹的社会活动,还通过人们为了共同的目的一起工作而形成,包括它们之间产生的相互关系以及它们所使用的资源。

 

战略形成是社会交互过程,是建立在组织成员的共同信念和理解的基础之上的。战略首先采取了观念而非立场的形式,观念植根于集体意向之中,并在深藏着资源或潜能的组织模式中反映出来,受到保护并且用做竞争优势。

 

9、环境学派战略形成是一个适应性过程。

 

环境学派认为战略制订是个对环境反映的过程。环境学派成立于1970年代后期,代表人物有:Hannan, Freeman。该学派将战略管理完全变成了一种被动的过程,企业战略管理就是企业观察了解环境并保证自己对环境的完全适应。两个组织在一个类似的环境中怎么能够成功地采用完全不同的两种战略。

 

与其它学派相比,环境学派没有将战略的制定归结为组织内部的某个成分,而是将注意力转移到组织外部,重点研究组织所处外部环境对战略制定的影响。在他们的研究中,组织和领导成为被动成分,战略源于组织受环境影响的被动反应。组织必须适应环境,并在适应环境的过程中寻找自己生存和发展的位置。他们认为,事实上并不存在组织内部的战略者,也不存在任何内部的战略过程和战略领导;环境迫使组织进入特定的生态位置,从而影响战略,拒绝适应环境的企业终将死亡。

 

环境学派有几个典型观念,即偶然性观点、种群生态学观点以及“铁笼子”观点。

 

偶然性理论认为外部环境越稳定,内部结构越正规;

 

种群生态学家认为是外部条件使组织处于特定的活动范围内,要么组织按环境改变自己,要么被“淘汰”,而“淘汰”就是战略选择,让组织脱离于组织及其领导之外,而处于环境之中;

 

“铁笼子”观点是由那些被称为“社会制度理论家”的人提出的,他们认为由环境所施加的政治及意识形态压力虽然减少了战略选择,但并未完全消除这种选择,此时环境变成了“铁笼子”。

 

我们简单做一下总结:企业家学派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派等六个学派,对战略形成过程中的具体方面进行了思考。它们侧重于描述战略的制定和执行过程,而较少关注对理想的战略行为的描述。学习学派、权力学派、文化学派、环境学派等四个学派试图透过企业家个人因素,将战略形成过程的影响因素扩大到其他影响力量和人员中去。

 

 

10、结构学派战略形成是一个变革过程。

 

结构学派是其他学派的综合。这一学派的学者崇尚整合,他们将战略制定过程、战略的内容、组织结构和组织所处的情境等战略的各个部分加以聚类,归结成清晰的阶段或时期,如企业的增长期、稳定成熟期等。

 

有时他们也按照时间序列来描述组织的生命周期。但是除非组织已经进入稳定状态,否则战略的制定就必须要描述出从一个状态向另一状态的跃迁过程。

 

因此,结构学派在另一方面也描述了战略变革的过程,涉及长期以来关于战略变化的大量文献和管理实践。所以,通过结构学派我们可以更直观的看到各战略学派的发展史,对于我们认识战略更有帮助。

 

第二,迈克尔·波特提出的战略模型。

 

1、成本领先战略;

 

成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施,在经验的基础上全力以赴降低成本,抓紧成本与管理费用的控制,以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。

 

为了达到这些目标,就要在管理方面对成本给予高度的重视。尽管质量、服务以及其它方面也不容忽视,但贯穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。该公司成本较低,意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时,这个公司依然可以获得利润。

 

赢得总成本最低的有利地位通常要求具备较高的相对市场份额或其它优势,诸如与原材料供应方面的良好联系等,或许也可能要求产品的设计要便于制造生产,易于保持一个较宽的相关产品线以分散固定成本,以及为建立起批量而对所有主要顾客群进行服务。

 

总成本领先地位非常吸引人。一旦公司赢得了这样的地位,所获得的较高的边际利润又可以重新对新设备、现代设施进行投资以维护成本上的领先地位,而这种再投资往往是保持低成本状态的先决条件。

 

2、差异化战略;

 

差别化战略是将产品或公司提供的服务差别化,树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差别化战略可以有许多方式:设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其它方面的独特性。最理想的情况是公司在几个方面都有其差别化特点。

 

如果差别化战略成功地实施了,它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略,因为它建立起防御阵地对付五种竞争力量,虽然其防御的形式与成本领先有所不同。迈克尔·波特认为,推行差别化战略有时会与争取占有更大的市场份额的活动相矛盾。

 

推行差别化战略往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备。这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。在建立公司的差别化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价,有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点,也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。

 

3、集中战略(或专一化战略)。

 

专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。正如差别化战略一样,专一化战略可以具有许多形式。

 

虽然低成本与差别化战略都是要在全产业范围内实现其目标,专一化战略的整体却是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的,它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。

 

集中战略依靠的前提思想是:公司业务的专一化能够以高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务,从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。波特认为这样做的结果,是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差别化,或者在为这一对象服务时实现了低成本,或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的普遍水平。这些优势保护公司抵御各种竞争力量的威胁。

 

但专一化战略常常意味着限制了可以获取的整体市场份额。专一化战略必然地包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。

 

第三,结合现有战略有人根据产品生命周期梳理了产品不同阶段的战略类型。

 

1、发展型战略;

 

发展性战略又称为增长型战略、扩张型战略、进攻型战略、发展型战略、成长战略。发展性战略包括一体化战略、多元化战略、密集型成长战略。

 

从企业发展的角度来看,任何成功的企业都应当经历长短不一增长型战略实施期,因为从本质上说只有增长型战略才能不断的扩大企业规模,使企业从竞争力弱小的小企业发展成为实力雄厚的大企业。是一种关注市场开发、产品开发、创新以及合并等内容的战略。

 

企业增长在战略上可分为一体化扩张和多样化扩张。一体化扩张又可分为横向一体化(水平一体化)和纵向一体化(垂直一体化)。实现这些扩张的方法包括内部发展和外部发展(合并和合资等)。内部发展是现有企业通过新股票发放或自身资金积累,而扩大现有生产规模,或建立新厂、新的部门、新的子公司等。

 

2、稳定型战略;

 

稳定型战略也称为防御型战略、维持型战略。稳定型战略是指企业遵循与过去相同的战略目标,保持一贯的成长速度,同时不改变基本的产品或经营范围。它是对产品、市场等方面采取以守为攻,以安全经营为宗旨,不冒较大风险的一种战略。

 

稳定性战略包括四种类型:暂停战略、无变化战略、维持利润战略,谨慎前进战略。

 

采取稳定型战略的企业,一般处在市场需求及行业结构稳定或者较小动荡的外部环境中,因而企业所面临的竞争挑战和发展机会都相对较少。

 

但是,有些企业在市场需求以较大的幅度增长或是外部环境提供了较多的发展机遇的情况下也会采取稳定型战略。这些企业一般来说是由于资源状况不足以使其抓住新的发展机会而不得不因此采用相对保守的稳定性战略态势。

 

3、紧缩型战略;

 

紧缩型战略是指企业从战略经营领域和基础水平收缩和撤退,且偏离起点战略较大的一种经营战略。紧缩型战略也称为撤退型战略。

 

与稳定型战略和增长型战略相比,紧缩型战略是一种消极的发展战略。一般的,企业实施紧缩型战略只是短期的,其根本目的是使企业捱过风暴后转向其它的战略选择。有时,只有采取收缩和撤退的措施,才能抵御竞争对手的进攻,避开环境的威胁和迅速的实行自身资源的最优配置。可以说,紧缩型战略是一种以退为进的战略。

 

紧缩型战略包括三种类型:转变战略、放弃战略、清算战略。

 

4、并购战略;

 

并购战略指并购的目的及该目的的实现途径,内容包括确定并购目的、选择并购对象等。并购目标直接影响文化整合模式的选择。并购战略类型对文化整合模式有影响力。

 

在横向兼并战略中,并购方往往会将自己部分或全部的文化注入被兼并企业以寻求经营协同效应;而在纵向一体化兼并战略和多元化兼并战略下,兼并方对被兼并方的干涉大为减少。

 

因此,在横向兼并时,兼并方常常会选择替代式或融合式文化整合模式,而在纵向兼并和多元化兼并时,选择促进式或隔离式文化整合模式的可能性较大。

 

5、成本领先战略;

 

成本领先战略也称低成本战略,在这种战略的指导下企业决定成为所在产业中实行低成本生产的厂家。企业经营范围广泛,为多个产业部门服务甚至可能经营属于其它有关产业的生意。企业的经营面往往对其成本优势举足轻重。成本优势的来源因产业结构不同而异。它们可以包括追求规模经济、专利技术、原材料的优惠待遇和其它因素。

 

成本领先并不等同于价格最低。如果企业陷入价格最低,而成本并不最低的误区,换来的只能是把自己推入无休止的价格战。因为,一旦降价,竞争对手也会随着降价,而且由于比自己成本更低,因此具有更多的降价空间,能够支撑更长时间的价格战。

 

成本领先战略的优势包括:可以抵御竞争对手的进攻;具有较强的对供应商的议价能力;形成了进入壁垒。

 

6、差异化战略;

 

差异化战略,也称特色优势战略。是指企业力求在顾客广泛重视的一些方面,在该行业内独树一帜。它选择许多用户重视的一种或多种特质,并赋予其独特的地位以满足顾客的要求。它既可以是先发制人的战略,也可以是后发制人的战略。

 

产品差异化带来较高的收益,可以用来对付供方压力,同时可以缓解买方压力。当客户缺乏选择余地时其价格敏感性也就不高。最后,采取差异化战略而赢得顾客忠诚的公司,在面对替代品威胁时,其所处地位比其他竞争对手也更为有利。

 

实现产品差异化有时会与争取占领更大的市场份额相矛盾。它往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备,即这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。较为普遍的情况是,如果建立差异化的活动总是成本高昂,如:广泛的研究、产品设计、高质量的材料或周密的顾客服务等,那么实现产品差异化将意味着以成本地位为代价。

 

差异化战略的风险包括:竞争者可能模仿,使得差异消失;保持产品的差异化往往以高成本为代价;产品和服务差异对消费者来说失去了意义;与竞争对手的成本差距过大;企业要想取得产品差异,有时要放弃获得较高市场占有率的目标。

 

7、集中化战略。

 

集中化战略,前面我们已经说过,这里再次强调一下。

 

集中化战略:可以分为集中成本领先战略和集中差异化战略。集中化战略的条件包括:企业资源和能力有限,难以在整个产业实现成本领先或者差异化,只能选定个别细分市场;目标市场具有较大的需求空间或增长潜力;目标市场的竞争对手尚未采用统一战略。

 

实施集中化战略的风险包括:竞争者可能模仿;目标市场由于技术创新、替代品出现等原因而需求下降;由于目标细分市场与其他细分市场的差异过小,大量竞争者涌入细分市场;新进入者重新细分市场。

 

通过对战略分类的了解,我们基本可以看到战略的唯一目的就是组织求存。组织求存,组织内外部环境都需要考虑,社会发展趋势和组织成员的组织方式、组织文化和能力水平等要素,都会影响组织所采用的战略。

 

从组织求存的角度分析,组织想要活下来就需要有资源,不管是人力、物力、还是财力,有了这些资源,组织才能够运行下去,而这些资源的获取需要从组织所处的环境中获取,包括自然环境、社会环境等。在自然环境中获取需要拥有获取的能力、知识、授权等;在社会中获取,需要拥有交互物,比如资金、提供价值等。

 

因此,企业求存就是要不断的获取价值、创造价值和传递价值。

版权声明:子风 发表于 2022-09-15 05:22。
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