计划学派，在60年代与设计学派一起得到发展，计划学派把战略制定看做是更加独立和系统的正式计划过程。计划学派是强调战略制定是规范过程的管理派别。
计划学派的主要观点为：战略是在专门的计划人员指导下、按照一定的战略计划模式或规范中进行设计的过程，是有控制、有目的的；战略计划必须明确具体地规定目标、预算、实施项目和各种作业计划。
计划学派采用的基本战略计划模式是：以SWOT分析模型为主线，把整个战略计划过程分解成若干个相对独立又相互关联的阶段，对每个阶段做什么和使用的分析工具都作详细说明。
大多数战略规划模式都具有一个相同的基本思想：采用SWOT模式，将SWOT模式分解成清晰的步骤，运用大量的分析材料和分析技术来完成每一个步骤；每一个步骤开始时，要特别重视目标的确定，每一个步骤结束时，要特别重视预算和经营计划的评估。下面我们将逐个分析这些主要的步骤。
第一，战略规划的基本步骤。
A，目标确定阶段。
目标确定阶段，它主要是确定相关的战略选择方案，即企业作为一个整体及其所属单位前进的战略方向及目的地。
B，外部审查阶段。
对组织外部环境进行审查的一个重要内容就是预测未来环境。由于缺乏对环境的控制能力，计划人员长期以来一直重视这种预测，这是因为无力预测就意味着无力制定计划。
【斯坦纳战略规划模型】
C，内部审查阶段。
内部审查阶段，就是对组织内部优劣势的研究进行细致的分解。
D，战略评价阶段。
评价过程需要精心安排和规划，需要各种技术的支持，包括投资收益率、竞争战略评估、、风险分析、价值曲线、计算股东价值等各种技术。经过对若干个战略而不是一个战略的细致描述，我们可以评选出一个适用的战略。
E，战略实施阶段。
计划学派偏重于程序化的战略，因此该学派会更加严密地控制战略制定过程，而放松战略实施过程中的分解、细致描述和理性分析以及降低不断扩展的分层体系等行为。
分解行为是战略实施阶段的一个重要内容。就像斯坦纳所说的，“所有的战略都必须被分解成可以成功执行的亚战略”。因此，战略实施产生了一整套的分层体系。
长期全面的“战略”计划处于最上层，之后是中期“战略”计划，它又为下一年提供了短期经营计划。与战略计划体系并行的有目标体系、预算体系、亚战略体系和行动安排体系。最后，包括目标、预算、战略和程序在内的整个工作被组合成一个经营计划体系，这个经营计划体系有时被称为“总规划”。
【斯坦福研究院提出的计划目标】
F，规划整个过程的时间表。
不仅需要为整个过程制定计划的步骤，还需要规划出一份执行这些步骤的时间表。斯坦纳在1979年出版的一本书中，在整个模式的前面加入了被称为“计划的计划”的第一步。
第二，计划学派对体系的分类。
把所有这些总结到一起，你就会得到一个全面的战略规划模式。但是这个模式能够进行分解吗？这里分为四种体系：目标体系、预算体系、战略体系以及程序体系。
【四种计划体系】
这个全面展开的模式告诉我们：目标推动了战略的制定，又促进了程序的运作，同时为了实现对组织的控制，目标又会影响预算。
第三，计划学派的前提。
（1）战略产生于一个可控的、自觉的正式规划过程，该规划过程被分解成清晰的步骤，通过审查清单的方式，每个步骤都能得到详细的描述，并利用各种分析技术来完成。
（2）原则上，由首席执行官负责整个战略形成过程；实际上，战略实施由全体计划人员负责。
（3）由正式的规划过程得到的战略应该被明确地制定出来，以便通过详细的目标、预算、程序和各种经营计划来执行。
第四，战略计划的七大致命错误。
（1）参谋部门执行整个战略计划的制定过程。参谋部门的所有计划人员经常将企业经理们排除在战略计划过程之外，经理的职能只限于盖个章而已。
（2）战略计划过程影响参谋部门。计划过程中的方法变得越来越细致、复杂。参谋部门过分重视分析，却忽视了真正的战略洞察力，战略设想变得等同于战略计划。
（3）战略规划系统实际上根本没有什么效果。战略规划失败的主要原因是，否定或减小了经理的计划职能，经理的职能就是执行战略。另外，战略规划失败是因为没有将战略规划系统和经营系统统一起来，从而导致战略不能推动组织经营。
（4）企业的战略规划热衷于合并、收购和剥离等高风险的经营活动，但这不利于企业核心业务的发展。
（5）战略计划过程中，没有进行真正的战略选择。在进行决策前，参谋部门并没有真正努力地去寻找或分析所有的备选方案。因此，公司大都是通过默认而不是选择来确定战略。
（6）战略规划忽视了组织文化的要求。战略规划重视组织的外部环境，却忽视内部环境，而内部环境在战略实施阶段是十分关键的。
（7）在组织重构或不稳定时期，基于单点预测的战略规划是不合适的。基于单点预测的规划容易阻碍组织的发展而使其饱尝苦头，这种阻碍甚至是破坏性的。此外，战略规划还必须考虑组织的发展前景，而这种发展前景是基于情况而不断变化的，企业可以采用“契机抉择战略”的战略规划。
第五，战略规划的谬论。
1965年，安索夫在《企业战略》一书中写道：“我们应当讨论这样一个时期，在这个时期内企业能够精确地预测未来，而±20%这个精度可以作为企业的预测水平。”
战略规划不仅需要在战略制定之前进行预测，还需要在战略制定过程中保持不变。当战略规划进行的时候，外部环境必须保持稳定。
应急战略不会出现在精心构思的计划表中。它们可能随时出现在一个灵活的组织中。如果说战略中有什么是不变的，那就是战略制定意味着运用战略应付组织中的意外情况。
通常多数企业根本就不制定战略。无论是组织内的管理人员还是计划人员，他们都缺乏制定战略规划的一种远见，执行官们正是按照战略规划所要求的那样脱离于细节而做事；相反的是，一个有成效的战略家并没有脱离日常细节，而是沉浸其中并从中得出战略启示。
战略规划的失败就是程序化的失败，程序化的系统在规划战略时比有血有肉的人表现得更好，但它却失败了。战略规划的失败是对不连续事件进行预测的失败，是创新制度化的失败，是硬信息取代软信息的失败，是以呆板计划应对动态因素的失败。程式化的系统肯定能处理更多的信息，至少是硬信息，能把这些信息集中、统一并传播，但程式化的系统永远不能吸收、了解并综合它们。
第六，计划学派的适用环境和贡献。
战略制定就是一个黑箱。
【战略制定黑箱】
计划人员在推动战略形成这个黑箱中起着重要的作用，计划人员既可以作为分析人员在前端提供管理人员易于疏忽的数据输入，也可以在后端仔细地检查规划出来的战略，并对其可行性进行详细评价。计划人员可以起催化剂的作用，但不是为了制定某种指令性的正式计划，而是使得任何形式的战略行动对特定时期内的特定组织都有意义。
只有在必要的时候，计划人员才能执行正式的计划，但作为一种产生于黑箱中的程序化战略，计划人员通过整理、描述这些战略，并将这些战略转化成特定的程序、日常计划和预算，以交流和控制为目的去运用它们。
总之，计划学派在战略规划方面倾向于程序化，这种程序化对于比较稳定的环境、稳定的组织来说，非常适用，但是对于快速变化和急剧震荡的环境和组织来说，可以参考和借鉴，但不能完全按照这种程序化的战略去执行。
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